“美的五年转型，就像人一样，去掉多余的脂肪，强筋健骨，以后再有什么伤风感冒，美的都能够经受得住。”
“转型就是取舍，有舍才有得。收回的拳头是为了更好地再打出去。”“转型过程太痛了，如果重新来一次，客观地说，我做不到。”
美的集团董事长方洪波介绍其相关实践和经验体会。
7月13日上午的佛山市委理论学习中心组供给侧结构性改革专题学习会上，美的集团董事长方洪波受邀畅谈了过去五年（2011年~2015年）美的供给侧结构性改革的实践与经验体会。
2011年，产值过千亿的美的，毅然开始了壮士断腕般的改革之路，按照产品领先、效率驱动、全球经营三个主轴
，关掉闲置的工厂，归还给政府7000亩土地；砍掉低毛利和低单价产品的生产和销售；全球设立11个研发中心，投入30亿元建全球创新中心；开启全球并购，
大举进军智能制造领域
……
回望过去，美的五年转型之路与当下我国大力提倡的供给侧结构性改革的“三去一降一补”路径不谋而合。方洪波表示：“美的转型其实就是换一条轨道，回归到企业的本质，即保持持续的盈利能力，因为没有盈利就没有资源投入到未来。”
>>>> 原有发展模式难以为继
收购德国库卡部分股份，收购意大利中央空调企业80%的股份，与华为牵手合作，今年以来，大动作频频的美的，一举一动都备受全世界关注。
方洪波表示：“五年来，美的的改变是我以前想都不敢想的。”如今，美的不仅在行业处于翘楚地位，市值也已经突破1700亿，在Ａ股2800多家企业（剔除金融、石油产业）中排名第五位，被多家国际权威信用评级机构授予“A-”或“A3”的级别。
回看美的成长史，方洪波总结，
原因主要有四个：中国改革开放的大背景、区位优势、创始人的企业家精神和大规模低成本的商业模式
。
2010年，美的总部大楼在鲜花与掌声的簇拥中落成，千亿产值的背后却是不盈利的事实。美的管理层清醒地看到了隐忧：没有核心优势，投资过快造成经营现金流为负，盈利没有现金流的支撑，库存高企，经营粗放，效率不足，等等。在这样的情况下，全球主流市场进不去，高端产品做不了，产品自主化程度和国际化程度都非常低，企业“虚胖”、“脂肪多，骨头不强劲”。
美的创始人何享健和方洪波感觉到，过去单纯依靠规模优势、成本优势的发展模式已经难以为继，美的必须换一条轨道，寻找新的盈利模式。
“其实，美的五年前的情况与今天很多中小企业面临的问题类似。”方洪波表示，在经济新常态下，企业家要一叶知秋，前瞻性地看到这些变化而去布局。“需要具有壮士断腕、刮骨疗伤的勇气”。
>>>> 三大主轴启动自我改革
船大难掉头。这样一个拥有近20万员工，在全国拥有14个生产基地的家电巨头如何转型？
方洪波表示：“美的确立了从规模导向转变为增长质量导向，主要有三大主轴：产品领先、效率驱动、全球经营。”首先是提升空间的利用效率，将有些工厂关掉，土地退还给政府。
去库存方面，方洪波表示，宁愿减产停工，也要严格控制库存。去杠杆方面，贷款从144亿元下降至40亿元，资产负债率从67%下降至56%，自有资金从原来的负数上升到649亿元
。
而制造效率的提升则需要用自动化信息化来实现。据统计，美的近年在自动化信息化上的投入已达到70亿元，平均自动化率达到17%。现金周转率从30天降至6天，2016年上半年降至0天。
同时，人员结构大幅优化，人均效率翻了2倍多。低毛利低单价的产品全部砍掉，制造更加精益化，产品品类从64个减至32个。
“退一步是为了进两步。”方洪波表示，美的在战略上，先做减法，再做加法，产品领先即将做好产品作为首要目标。美的建立起四级研发体系，在美国、日本、德国、意大利等国家建立11个研发中心；投入30亿元在顺德建立美的全球创新中心；近五年累计投入200亿元到科技研发中。
通过几年转型，美的走向全球更有底气了。而且，美的如今也不再是单靠“中国生产，全球销售”的贴牌生产，而是在全球配置资源，集全球资源为美的所用。数据显示，如今，美的集团的总销售收入中有一半来自海外市场。
>>>> 转型需壮士断臂的勇气
五年时间弹指一挥，改变了很多。方洪波的头发从乌黑变成灰白，而经历了阵痛的美的也尝到了甜头。方洪波用一组数据对比来说明美的供给侧结构性改革的成效：2015年营业收入为1384亿元，与2011年的1341亿元相比，仅微增3%，净利润却从66亿元增至136亿元，增长1.1倍；现金流量净额从41亿元增至267亿元，增长5.5倍；人均效益从68万元增至149万元，增长2.2倍；净资产从302亿元增至560亿元，增长85%，市值增加了3倍。
转型的成效如今看来云淡风轻，但五年的转型过程对方洪波来说确实压力山大。以至于他说，如果重新再来一次，就做不到了。
“刚开始美的遭受了不少非议，尤其在2012年，美的做减法的时候，营业额下降了几百亿元，很多人就认为美的在走下坡路。”对于转型，方洪波有太多的体会和感受。
他说，转型不是不发展，不是收缩，而是为了更好地可持续发展。
作为核心管理层，一定要忍得住外界的非议，忍得住销售收入的下滑，忍得住内部员工的不理解。
“转型就是取舍，有舍才有得，收回的拳头是为了更好地打出去。”
方洪波透露，未来美的还将投入更多的资金到机器人、智能制造等科技领域，通过智能设备的数字化，把以前的机器、设备、生产线和人员共同打造一个数字的世界，让每一台设备、每一个工人都发挥出高效率。
方洪波接受媒体专访时表示：
美的转型助力佛山迈向制造强市
记者：现在美的在海外的投资项目很多，能不能介绍一下美的收购德国库卡的进度？
方洪波：
库卡的项目在推进过程之中，现在每天都有公告公布，要约的收购期是7月15日，也就是本周五。
记者：有评论说，收购库卡的报价与效益并不划算，你如何看待这个项目的战略目标？
方洪波：
对于并购的价格，任何交易每个人都有不同的看法。我们2008年花16.8亿元收购小天鹅，前任买家出了3.5亿元，当时很多人也说出价贵了。仅仅从财务投资价值来看，小天鹅已经到200多亿市值。更重要的是战略价值，没有小天鹅，美的的白电格局不够丰满。或者换个角度说，今天你想去买小天鹅，花200亿、300亿也买不来。
记者：今天主题是转型升级，美的也成为一个样本。刚才你也说到，假设要重来你不会选择，你觉得在我们制造业中转型升级有可复制性吗？
方洪波：
因为我们做的都是基本性尝试性的东西，我们能做，任何人都可以做，企业的本质、商业的本质是一样的，取决于最基本的东西，包括产品、成本。但是最大的障碍其实是思维，你有没有这么大的勇气、决心，你敢不敢否定自己，然后你的管理团队能不能达成一致。当初我也问过很多企业家，很多企业家给的建议也是取决于一把手的决心，今天我们的体会也是。
记者：您觉得会不会未来有一天，美的的机器人产业超过现有的家电产业？美的发展机器人产业对佛山会带来什么影响？
方洪波：
机器人我们把它当作工业自动化基础产业来做，我们不仅有库卡，还和安川有合作，还入股芜湖埃夫特，这是一个产业的布局，未来发展前景有多大，可能还需要漫长的过程。如果这些产业布局能按照我们事先的规划做好，那么佛山从制造大市向制造强市迈进、向高端制造业发展，美的肯定能起到很大的推动作用。如果我们这些布局能够完成，那么我们就是中国第一家能够自主拥有整个机器人产业链的企业。
记者：美的从收购东芝开始，就在做全球资源配置。现在中国企业在全球资源配置上遇到一些困难，美的如何去经营被收购的当地资源？
方洪波：
美的以前在国内做空调就是分散的，我们在国内有很多收购，包括荣事达、小天鹅等；2008年以后在埃及、巴西、阿根廷、印度也做了收购合作。我们过去十年和全世界大型白电企业进行合作，通过这样的过程，我们摸索、积累了很多经验，我们知道全球化发展中，整合、经营资产是一个非常大的挑战，但我们也有经验，我们会保持开放的态度，去摸索、去减少试错的过程。我们也相信终会有中国企业走向全球。
记者：今天我们这个专题学习会，有800多名企业家参加，能否谈下参加中心组学习的感受？
方洪波：
我们感受到市委、市政府对企业的重视，尤其对制造业、实体经济的关注。能让我来分享这样的体会，我也感到非常荣幸，这也是以前没有过的。我参加了前几天举行的经济形势专家座谈会，，对企业发展、对中国经济发展的判断和信心，我个人深受鼓舞，对未来充满信心，对推动供给侧结构性改革信心更加坚定，对民营企业走向海外发展思路也更加坚定。
（文/佛山日报记者张艳利、记者孟伟）
（编辑：李嘉雯）
